Bagi birokrasi, kesalahan mungkin tercatat sebagai persentase. Bagi seorang anak, satu porsi makanan bermasalah adalah seratus persen dari makan siangnya hari itu.
*Mengapa Gagasan dan Eksekusi Dapat Berjarak?*
Ada tiga penjelasan dari perspektif kebijakan publik yang membantu memahami mengapa tujuan MBG yang begitu kuat dapat menghadapi problem implementasi.
Pertama adalah scale before system. Skala program berkembang sangat cepat, sementara kapasitas organisasi, pengawasan, data, SDM, dan rantai pasok memerlukan waktu untuk matang.
MBG membutuhkan dapur layak, ahli gizi, pemasok terpercaya, sistem pembayaran, standar keamanan, audit, data penerima, logistik, serta mekanisme pengaduan yang bekerja bersamaan.
Ketika ekspansi mendahului kapasitas, kesalahan kecil ikut mengalami eskalasi. Risiko yang dapat dikelola pada seratus titik menjadi persoalan besar pada ribuan titik.
Kecepatan tetap diperlukan. Anak yang kekurangan gizi tidak dapat diminta menunggu birokrasi sempurna. Tetapi kecepatan harus mengikuti tingkat kesiapan institusi pelaksana.
Kebijakan yang matang bukan memilih antara cepat atau aman. Tantangannya adalah membangun sistem yang memungkinkan negara bergerak cepat justru karena pengaman sudah tersedia.
Kedua adalah governance gap. Anggaran besar dan jaringan operasi luas menghasilkan ribuan transaksi, pemasok, mitra, dapur, kontrak, serta keputusan administratif setiap hari.
Setiap titik pelayanan sekaligus merupakan titik risiko. Konflik kepentingan, favoritisme, mark-up, kelalaian, manipulasi data, bahkan korupsi dapat masuk melalui celah tersebut.
Karena itu besarnya pengawasan harus tumbuh setara dengan besarnya program. Anggaran raksasa memerlukan transparansi, audit digital, keterlacakan transaksi, dan akuntabilitas raksasa pula.
Kita sering membayangkan pengawasan sebagai rem pembangunan. Padahal pengawasan yang dirancang baik justru sabuk pengaman yang memungkinkan kendaraan melaju dengan percaya diri.
Program sosial juga memerlukan transparansi publik. Semakin mudah masyarakat mengetahui siapa mitra, berapa anggaran, dan bagaimana hasilnya, semakin sempit ruang penyimpangan.
Ketiga adalah implementation gap. Kebijakan nasional dirumuskan di pusat, tetapi nasib akhirnya ditentukan oleh ribuan keputusan kecil yang berlangsung jauh dari Jakarta.
Standar yang sama bertemu realitas berbeda di Papua, Jawa, Maluku, Sumatra, kota besar, pulau terpencil, sekolah padat, dan desa dengan logistik terbatas.
Di sinilah pelaksana lapangan menjadi sangat menentukan. Mereka bukan mesin. Mereka menafsirkan aturan sambil menghadapi keterbatasan waktu, informasi, tenaga, dan sumber daya.
Bayangkan seorang kepala SPPG di sebuah kabupaten yang harus menyiapkan ribuan porsi sebelum matahari terbit, dengan pemasok yang terlambat, ahli gizi yang merangkap tugas, dan tenggat yang tidak mengenal cuaca. Ia bukan koruptor dan bukan pahlawan. Ia manusia biasa yang setiap pagi memilih antara memenuhi standar dan memenuhi target.
Pada momen itulah nasib kebijakan nasional benar-benar diputuskan, jauh dari ruang rapat di Jakarta.
Karena itu standardisasi harus dipadukan dengan adaptasi lokal. Pusat menetapkan hasil minimum yang tidak boleh ditawar, sementara daerah menyesuaikan metode berdasarkan kondisi setempat.
Kesalahan desain terbesar adalah membangun sistem yang hanya berhasil apabila setiap orang di dalamnya selalu kompeten, jujur, disiplin, dan mempunyai informasi sempurna.
Institusi justru diperlukan karena manusia dapat salah. Sistem yang baik membuat kesalahan cepat terlihat, mudah diperbaiki, dan sulit berkembang menjadi penyimpangan sistemik.
Solusinya bukan sekadar memperbesar program, melainkan memperkuat fondasinya. Bangun audit digital yang bekerja secara real-time, hadirkan pengawasan independen yang berakar pada komunitas lokal. Lalu biarkan kecepatan ekspansi mengikuti kesiapan nyata setiap daerah.
Sebab dalam kebijakan sebesar ini, keberanian bukan hanya soal melaju cepat, tetapi juga mengetahui kapan sistem telah cukup kuat untuk melangkah lebih jauh.
*Kontra-Argumen yang Harus Didengar*
Ada kritik terhadap kritik semacam ini. Program sebesar MBG mustahil menunggu sistem sempurna karena penundaan juga mempunyai biaya sosial bagi jutaan anak.
Argumen tersebut valid. Hampir semua kebijakan transformatif mengalami periode pembelajaran. Kekurangan pada fase awal tidak otomatis membuktikan bahwa kebijakan secara keseluruhan telah gagal.
Tidak adil pula menghakimi seluruh MBG hanya berdasarkan dugaan korupsi beberapa individu atau kegagalan pada sebagian dapur yang menjalankan program tersebut.
Tetapi justru karena penerimanya anak-anak, standar kehati-hatiannya harus lebih tinggi. Kesalahan tidak boleh dinormalisasi sebagai harga rutin yang harus dibayar demi kecepatan.
Jawaban terbaik pemerintah terhadap kritik bukan menyangkal kekurangan. Pemerintahan justru menjadi kuat ketika mampu mengubah kritik menjadi informasi untuk memperbaiki dirinya sendiri.
Pemimpin besar bukan hanya berani memulai kebijakan besar. Ia juga berani mengoreksi desainnya, menghukum penyimpangan, dan mengubah arah ketika bukti menuntut perubahan.
*Dua Buku untuk Memperdalam Wawasan*
Buku pertama adalah Implementation: How Great Expectations in Washington Are Dashed in Oakland, karya Jeffrey L. Pressman dan Aaron Wildavsky, University of California Press, 1973.
Pressman dan Wildavsky menunjukkan paradoks kebijakan publik: tujuan yang baik, anggaran tersedia, dan dukungan politik ternyata belum cukup menjamin hasil yang baik.
Implementasi membutuhkan rangkaian keputusan dari banyak aktor. Semakin panjang rantainya, semakin banyak titik tempat koordinasi dapat terputus atau tujuan awal mengalami distorsi.
Pelajaran tersebut sangat relevan bagi MBG. Instruksi Presiden harus melewati lembaga pusat, daerah, pengelola SPPG, pemasok, ahli gizi, sekolah, hingga akhirnya mencapai anak.
Pada setiap mata rantai terdapat kemungkinan keterlambatan, interpretasi berbeda, insentif menyimpang, keterbatasan kapasitas, bahkan penyalahgunaan kekuasaan yang tidak dirancang oleh pembuat kebijakan.
Pesan terpenting buku ini sederhana tetapi mendalam: implementasi bukan tahap administratif setelah kebijakan. Implementasi sesungguhnya adalah bagian paling menentukan dari kebijakan itu sendiri.
Buku kedua adalah Street-Level Bureaucracy: Dilemmas of the Individual in Public Services, karya Michael Lipsky, Russell Sage Foundation, 1980.
Lipsky mengalihkan perhatian kita dari Presiden dan menteri kepada manusia yang berdiri di ujung paling bawah rantai negara: pelaksana pelayanan publik sehari-hari.
Mereka mempunyai diskresi karena peraturan pusat tidak mungkin mengantisipasi setiap situasi. Dalam praktiknya, merekalah yang ikut menentukan bagaimana kebijakan benar-benar dialami masyarakat.
Dalam MBG, pengelola dapur, ahli gizi, sekolah, pemasok, serta petugas lokal ikut menentukan apakah kebijakan nasional berakhir sebagai makanan berkualitas atau sekadar target.
Lipsky menunjukkan bagaimana keterbatasan sumber daya dan tekanan target dapat melahirkan jalan pintas. Karena itu desain kebijakan harus realistis terhadap perilaku manusia.
Institusi yang matang tidak mengasumsikan semua orang sempurna. Ia menciptakan insentif, transparansi, pengawasan, umpan balik, dan koreksi ketika manusia melakukan kesalahan.
Di sinilah Lipsky bertemu dengan kisah Christina: negara akhirnya bukan apa yang dikatakan Presiden, melainkan apa yang dialami warga ketika bertemu pelaksana terakhirnya.
*Dari Visi Menuju Warisan*
Setelah mendengar pidato Prabowo, saya tetap membawa optimisme. Indonesia membutuhkan pemimpin yang berani membayangkan sesuatu yang lebih besar daripada keadaan hari ini.
Terlalu banyak persoalan bangsa dibiarkan begitu lama sehingga kita akhirnya menganggapnya sebagai kodrat. Kepemimpinan diperlukan justru untuk menolak kepasrahan semacam itu.
Namun pengalaman panjang mengamati politik membuat saya percaya bahwa warisan seorang pemimpin tidak ditentukan oleh banyaknya gagasan yang ia umumkan ketika berkuasa.
Warisan lahir ketika gagasan tersebut berubah menjadi institusi yang terus bekerja bahkan setelah pemimpinnya tidak lagi berada di dalam ruangan tempat keputusan dibuat.
Karena itu tantangan Prabowo bukan memperkecil mimpinya. Indonesia justru memerlukan mimpi besar. Tantangannya adalah membangun institusi sebesar mimpi yang ingin diwujudkannya.
MBG tidak perlu kehilangan ambisinya karena menemukan masalah. Sebaliknya, masalah harus menjadi kesempatan membangun sistem yang lebih transparan, adaptif, profesional, dan terukur.
Taruhannya tidak kecil. Jika institusi tidak dibangun setara ambisi, MBG dapat berubah dari monumen keadilan menjadi monumen kebocoran; hilirisasi dapat berubah dari kedaulatan menjadi ketergantungan baru; Danantara dapat berubah dari mesin transformasi menjadi beban fiskal generasi berikutnya.
Sebaliknya, jika institusi tumbuh setara mimpi, 2029 dapat mencatat sesuatu yang jarang terjadi dalam sejarah republik: sebuah pemerintahan yang mewariskan bukan hanya program, tetapi kemampuan negara untuk terus menjalankan program tersebut tanpa bergantung pada siapa yang berkuasa.
Jika itu tercapai, Christina Bano bukan hanya menjadi kisah menyentuh dalam sebuah pidato. Ia menjadi ukuran apakah republik benar-benar mampu memenuhi janjinya.
Delapan puluh satu tahun setelah proklamasi, mungkin inilah makna kemerdekaan yang semakin dewasa: bukan hanya memiliki negara, tetapi memiliki negara yang mampu bekerja.
Dan akhirnya sejarah tidak akan bertanya seberapa besar negara bermimpi dari podium, tetapi apakah ketika Christina membuka makanannya di Papua, republik benar-benar hadir di dalamnya.
Sebab gagasan besar dapat menyalakan harapan, tetapi hanya negara yang mampu bekerja yang dapat mengubah harapan menjadi sejarah.[***]
Penulis: Denny JA (penulis, konsultan politik, serta pembina beberapa lembaga survei di Indonesia).
